PAN và câu chuyện về M&A... “khác người”

(Canhosunwahpearl.edu.vn) Từ 1 doanh nghiệp (DN) ban đầu có số vốn điều lệ chỉ 250 triệu đồng, Công ty CP Tập đoàn PAN (mã chứng khoán PAN) sau gần 20 năm phát triển đã trở thành 1 DN “số má” trong ngành nông nghiệp – thực phẩm ở Việt Nam và khu vực. Thậm chí, đà tăng trưởng của PAN trong vài năm gần đó khiến những “ông lớn” như Vingroup, Hòa Phát, Masan Group… phải dè chừng.

Từ cái tên cũ là Công ty Xuyên Thái Bình (Pan Pacific), ngay sau khi đổi tên, Tập đoàn PAN đã chọn lọc chia tay có mảng quét dọn vệ sinh – lĩnh vực chủ lực nuôi sống PAN gần 20 năm qua – để dồn lực vào ngành mới: nông nghiệp, thực phẩm. Quyết định này khiến nhiều nhà đầu tư thời điểm đó phải ngỡ ngàng.

pan va cau chuyen ve m&a... “khac nguoi” hinh anh 1

Bibica hiện là 1 thành viên của PAN (Ảnh: IT)

Song, chỉ vài năm sau đó, người ta phải ngước nhìn 1 Tập đoàn PAN bề thế về lĩnh vực nông nghiệp, thực phẩm đã vươn tầm ra khu vực chứ không còn gói gọn trong 1 đất nước nhỏ bé.

“Lớn như thổi” nhờ M&A có công thức… 1+1>2

Nói đến PAN thời điểm GĐ này, nhiều người không nghĩ được rằng những chọn lọc M&A ở thời điểm nhữngh đó vài năm của ông Nguyễn Duy Hưng (Chủ tịch HĐQT Công ty CP Tập đoàn PAN, đồng Chủ tịch HĐQT Công ty CP Chứng khoán Sài Gòn – SSI) – vốn được cho là “không có” – lại thành công đến thế.

Từ 1 DN chủ lực trong những dịch vụ vệ sinh, Pan Pacific chuyển hướng sang lĩnh vực nông nghiệp và hàng tiêu dùng có tham vọng trở thành “ông trùm” nông nghiệp, thực phẩm. Bằng chứng là, chỉ trong GĐ 2013-2015, những thương vụ chuyển nhượng và sáp nhập (M&A) được PAN thực hiện rầm rộ có việc vô vàn những doanh nghiệp nông nghiệp như: Công ty CP Giống cây trồng Trung ương (NSC), Công ty Giống cây trồng Miền Nam (SSC), Công ty bánh kẹo Bibica (BBC), Công ty Điều Long An (LAF), Công ty Aquatex Bến Tre (ABT) đã lọt vào “mắt xanh” của PAN.

Đến thời điểm GĐ này, PAN gồm có 3 mảng chính gồm Farm, Food và Services. Trong đó, mục tiêu danh tiếng của PAN là hướng đến tạo ra 1 hệ thống nền móng trong lĩnh vực nông nghiệp – thực phẩm, để từ đó đã đi vào vận hành chuỗi giá trị khép từ sản phẩm đầu vào đến đầu ra theo mô hình 3F, Farm Food Family (Trang trại – Thực phẩm – Gia đình). Vì vậy, không ngạc nhiên khi ở mảng dịch vụ vệ sinh – PAN Services – mật độ có của PAN chỉ còn 20%. Ngược lại, trong mảng Farm và Food, mật độ nắm giữ của PAN đang chiếm mật độ rất lớn, thậm chí là chi phối.

Cụ thể, có PAN Farm (mật độ nắm giữ của PAN lên tới 82%). Trong đó, PAN Farm hiện đang nắm giữ 75% vốn của Công ty CP Giống cây trồng Trung ương (NSC), và NSC lại nắm giữ mật độ chi phối lên tới 61,4% của Công ty Giống cây trồng Miền Nam (SSC). Đồng thời, PAN Farm cũng đang nắm mật độ 64% vốn của PAN Salad Bowl.

Ở mảng Food, PAN hiện nắm tới 99,9% vốn của PAN Food. Trong đó, PAN Food hiện nắm giữ mật độ vốn chi phối của những DN đầu ngành về lĩnh vực thực phẩm, chẳng hạn như: Công ty Điều Long An (LAF) – 1 trong những DN xuất khẩu hạt điều lớn nhất, PAN nắm giữ mật độ 82,52% vốn; Công ty bánh kẹo Bibica (BBC) – có dao động 8% thị phần ngành bánh kẹo, PAN nắm giữ mật độ vốn 50,07%; Công ty Thủy sản Bến Tre (ABT) – DN xuất khẩu ngao lớn nhất Việt Nam, PAN nắm giữ 72,82% vốn. Đặc biệt, PAN còn có 22,4% cổ phần CTCP Thủy sản 584 Nha Trang – là DN nổi tiếng có sản phẩm nước mắm truyền thống.

Ngoài ra, PAN Food cũng đang áp dụng thi công 1 nhà máy chế biến thức ăn để chế biến thức ăn đóng hộp ở KCN Vĩnh Lộc, Long An có tổng tổng diện tích 10 ha. Dự án được thực hiện theo 4-5 GĐ có vốn đầu tư chuẩn bị là 200 tỷ đồng.

pan va cau chuyen ve m&a... “khac nguoi” hinh anh 2

Cơ cấu mật độ có của PAN

Không giống như những “ông lớn” khác đẩy mạnh M&A rồi sống dở, chết dở, đa số những DN mà PAN thực hiện M&A đến nay đều tăng trưởng khá ổn định và bền vững. Bàn về những chiến lược M&A này, trong 1 lần giao lưu nhữngh đó không lâu, ông Nguyễn Duy Hưng cho rằng có 2 nhân tố khác biệt về nhữngh M&A của PAN so có những DN khác, thứ nhất đó là “we are”, nghĩa là hậu M&A, mỗi doanh nghiệp sẽ là 1 thành viên của gia đình PAN. PAN có thể nắm giữ mật độ có lớn, nhưng không bắt buộc những DN thành viên phải nhữngh tân trọn vẹn cơ cấu tổ chức hay chiến lược kinh doanh, giữ lại những nhân sự tốt, tạo mọi điều kiện hỗ trợ, khuyến khích những DN phát huy những điểm mạnh có sẵn, khắc phục điểm yếu để cải thiện tình hình kinh doanh. Thứ hai, PAN chọn nhữngh đánh giá và tìm hiểu kỹ những nguồn lực, sản phẩm GĐ này để phát triển, tìm hiểu sử dụng những nguồn lực này 1 nhữngh tối ưu, tăng lên giá trị cho sản phẩm của DN được M&A chứ không bắt buộc những DN này phải theo mô hình có sẵn nào đó…

“Mục tiêu của PAN là sau khi M&A xong, cấu trúc doanh nghiệp sẽ được điều chỉnh như thế nào để 2 doanh nghiệp có thể phối hợp hài hòa có nhau, mau chóng phát huy được thế mạnh cộng hưởng có lại giá trị 1 + 1 > 2 chứ không phải chỉ bằng 2”, ông Hưng chia sẻ.

Tham vọng thành “ông trùm” lĩnh vực nông nghiệp, thực phẩm

Rõ ràng, tham vọng trở thành “ông trùm” lĩnh vực nông nghiệp, thực phẩm ở Việt Nam của PAN đang dần phát triển thành khả thi hơn khi sau vô vàn những thương vụ M&A, những doanh nghiệp con của PAN đã mau chóng lớn mạnh.

Chẳng hạn, có lĩnh vực giống cây trồng, sau khi “thâu tóm” Công ty CP Giống cây trồng Trung ương (NSC) có mật độ có 59%, PAN nâng dần mật độ có ở NSC lên tới 75% và sau đó thực hiện M&A có Công ty Giống cây trồng Miền Nam (SSC) để đạt mật độ có 61,4%. Với thuận lợi là 2 doanh nghiệp này cộng nằm trong ngành giống cây trồng, nên mức độ am hiểu ngành, mô hình vận hành của doanh nghiệp đều rất thuận lợi. Đặc biệt, có lợi thế của NSC ở phân khúc miền Bắc, SSC ở phân khúc miền Nam, sự cộng hưởng của 2 doanh nghiệp về vấn đề thị phần có lại rất nhiều ý nghĩa chiến lược cho cả hai doanh nghiệp và đến thời điểm GĐ này, nói về ngành giống cây trồng, khó có DN nào ở Việt Nam có thể vượt qua “cái bóng khổng lồ” của PAN.

Hoặc, có thương vụ “thâu tóm” 72,82% vốn của Công ty Thủy sản Bến Tre (ABT), PAN không đưa lãnh đạo vào điều hành ABT sau khi M&A mà lại chọn chiến lược đưa lãnh đạo DN này tiếp xúc có những doanh nghiệp danh tiếng của Israel và Mỹ trong cộng lĩnh vực để xem xét những công nghệ hiện đại về nuôi trồng, đánh bắt và chế biến thủy hải sản. Cách làm này giúp tối ưu hóa nguồn lực và quản trị, nhờ đó ABT mau chóng vươn lên danh tiếng trong lĩnh vực xuất khẩu ngao sang 16 quốc gia, trong đó riêng phân khúc Nhật Bản đã trị giá lên tới hàng chục triệu USD.

Mới đó nhất, PAN đã thực hiện chào mua thành công Bibica, chính thức đưa Bibica trở thành doanh nghiệp con của PAN Food, 1 thành viên của Tập đoàn PAN.

Hiện, PAN đang có vốn hóa dao động hơn 4.107 tỷ đồng và hiện xếp thứ 6 trong bảng xếp hạng FAST500 – Top 500 doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam năm 2017.

Với mức tăng trưởng doanh thu ở mức trên 50%/năm trong vòng 5 năm, GĐ 2012 – 2016, từ mức 284 tỷ đồng năm 2012 lên 2.752 tỷ đồng năm 2016, PAN được xếp vào nhóm doanh nghiệp tăng trưởng thần tốc trong bối cảnh nền kinh tế chung còn nhiều gặp khó. Đặc biệt, năm 2017 là năm thứ 3 không ngừng nghỉ PAN góp mặt trong bảng xếp hạng FAST500 có thứ hạng được cải thiện rõ rệt (đứng ở địa điểm thứ 91 năm 2015, thứ 47 năm 2016 và vươn lên thứ 6 vào năm 2017).